证书在建筑行业中已经不是什么稀奇新鲜的事情了，不管是大中小企业，都存在证书的现象，而且并没有明确的法律去规定证书是违法的事情，说到底，资质管理孕育了证书，那么即使现在证书风生水起，但是很多人还是很担心某就不能了，有这种担忧也是非常正常的，今天小编就带大家一起剖析下，证书或将终结还是在痛苦中前行?  

证书或将终结还是在痛苦中前行?  

过去20多年的时间里，有部分企业依靠这种模式获得了发展，规模达到百亿甚至几百亿，在一些区域的中低端市场，几乎是通行的模式;存在即合理，资质这一行政管制的“漏洞”，为“精致利己”有资质企业提供了套利空间，政府知道的存在，但在上有政策、下有对策的现实面前，他们显得无能为力。随着劳务资质、部分专业资质取消，总包资质申请与专业人员数量不再挂钩，资质申请或者维护的成本下降，资质作用的越来越小，模式来于斯、必将终于斯。而实质推进的营改增、四库一平台，让模式操作难度大增，行政管理手段的改变试图终结联营模式。  

青山遮不住，毕竟东流去，证书是在舒适中终结还是在痛苦中前行?多数从事联营模式的企业，似乎看到了趋势，他们非常清楚，除了依靠资质，自身能力非常薄弱。即使在营改增以后，一些企业加强了财务、发票管理，这只是企业不触碰法律底线的生存之道，企业发展和客户满意所需要的签约、履约、结算能力，大体不存在，没有项目运营相关的人员和团队，没有积累分包、劳务、设备租赁资源，没有成熟的项目管理体系，员工也没有拼搏的勇气，这些都预示着星光黯淡的前途。正是形势的变化，逼迫着企业朝自营转型;很多企业，在资源准备不足、团队不整、经验不足的情况下，开始了艰难的自营转型之路，多数情况下，自营项目麻烦不断，并出现不同程度的亏损，击溃了他们的信心，较终半途而废、失去转型的决心。  

建筑企业要终结自己的情结，确实有难度，瘾君子戒烟，个人之事尚且不易，相比个人，企业的组织转型显然更难，但目前形势的变化给证书模式的生存时间已经不多，要有壮士断腕的决心，甩开膀子的勇气，撸起袖子的耐心，扎实推进自营的转型。  

朝自营转型首先是思想的转型。我们发现模式给企业带来的好处越多，转型越难，而带来的痛苦越大，转型的决心越大。攀成德服务过几家从模式向自营模式转型的企业，在证书模式上没有出过大灾难的企业，转型紧迫性不够，这类企业慢慢进入温水煮青蛙的状态。而在联营模式上深彻痛过的企业，转型的动力则比较大，南方某中型企业在一个项目亏损2000万以上，公司收到的费只有200万。这深切的痛让他们感到模式总有会整死企业，而自营即使不挣钱也是生存之道，正是把自营和看作生死抉择，坚定了转型信念。坚定信念是转型的起点，在朝自营转型的过程中，由于自营项目管理体系没有建立、人员经验不够、团队不整、资源缺乏，往往会造成自营项目亏损，这本是学习过程中正常的学费，但一些企业往往把亏损归咎于模式不好，要么忽视了自身能力的原因、要么不敢承认或者面对现实，较终回到模式的老路，这样的企业，也许失去了企业较后新生的机会。  

有了拼死转型的信念，就需要选择合适的方式来转型。联营企业组织能力存在很大问题，由于长期的“学业”荒废只有短板、没有长板。组织能力建设有一个过程，证书企业可以先选择比较低的过渡目标开始起步。目标确定后，建立公司和项目两个层级的组织能力，建立相对规范的管理体系，把组织的框架搭起来。建立架构在技术上并不难，既可以借鉴成熟的自营企业的经验，也可以找管理咨询公司帮助建立这样的体系。  

在体系建设完成后，搭建自营团队。团队成员可以外部引进，也可以内部改造。从外部引进人才，是一种快捷和省力的选择，来自自营企业的人才，具备相应的素质和能力，能帮助企业适应自营业务的需要。内部既有团队的思想和能力改造也是必须的，没有一个企业能把所有员工进行替换，也没有企业能迅速终结所有的业务，既有员工思想改造、能力提升，有利于企业的稳定。改变团队思想、人员能力，并形成自营的专业团队专业构、形成管理各种资源的能力，是形成自营能力必不可少的前提。  

聚集资源是自营转型的成败关键。企业过去的资源多数是老板，但形成自营能力需要有市场资源、资金资源、分包资源、劳务资源、设备租赁资源、人脉关系资源等等，即使能接到项目，能组建项目管理团队，由于项目环境的复杂性，企业需要学会和项目相关单位和谐相处、处理各类复杂的关系，过去项目老板操心的问题，都成为自营企业自己的事情。相比与老板简单直接的利益分割，自营的激励模式要复杂、细致并环环相扣，企业要从依赖个人转变为依赖团队，从协议变为针对项目团队的激励。  

从模式到自营模式的转型，是企业经营模式、管理模式、激励模式以及企业资源累积的一个重大转型，没有坚定的信念、全体员工的投入、深入细致的工作，这一转型只能是水月镜花，能完成这一转型的企业数量不会太多、比例不会太高，但成功转型的企业，又将开启新的历史。